Lean management to nie tylko zestaw narzędzi optymalizacyjnych, ale przede wszystkim zmiana sposobu myślenia i podejścia do codziennej pracy. W JOST Polska proces ten trwa już od ponad półtora roku, a Jakub Strychacz, nasz lean manager, podsumowuje dotychczasowe wyzwania, sukcesy i plany na przyszłość. Jak przebiega implementacja lean w naszej organizacji? Jakie zmiany już zauważamy, a jakie wciąż stanowią wyzwanie? Zapraszamy do lektury wywiadu!

Jakie wyzwania napotkaliście w ubiegłym roku w tym obszarze?

Przede wszystkim zaczęliśmy od implementacji, a w lean management kluczowym elementem jest zmiana mentalności. Na początku pracy tutaj, wspólnie z dyrektorem, doszliśmy do wniosku, że nie ignorujemy problemów, lecz o nich rozmawiamy i szukamy rozwiązań, i jest to głęboko zakorzenione w kulturze JOST. Na tej podstawie mogliśmy wdrażać nowe metody eliminowania błędów u źródła, aby zapobiegać ich nawrotom. Nie do wszystkich dotarła jeszcze ta zmiana, ale wierzę że w końcu każdy dostrzeże cel i sens naszych działań. Wspólny cel i jednolite podejście są fundamentami, a obecnie nadal pracujemy nad przekonaniem siebie nawzajem, że warto się zaangażować. W dzisiejszych czasach niemal każda nowoczesna organizacja ma dział lean management, który optymalizuje, usprawnia i rozwija firmę. My dopiero się uczymy, doskonalimy procesy i optymalizujemy wyniki.

Jakie miałeś plany dotyczące zmiany mentalności wśród pracowników?

Początkowo spotkaliśmy się z opiniami, że nie ma odchyleń ani obszarów do poprawy. Dla mnie kluczowe było zaangażowanie całego zespołu w proces zmian. Jeśli każdy wniesie coś od siebie, możemy wspólnie osiągnąć sukces. Nie chodzi tylko o korzyści finansowe wynikające z usprawnień, ale również o stworzenie lepszych warunków pracy i poczucia wspólnej odpowiedzialności. Zmiany zaczynają się od kultury – bez budowy nowego sposobu myślenia implementacja narzędzi mija się z celem. Jeśli jedna osoba odpowiada za naprawę błędów, problem zostaje chwilowo rozwiązany, ale prędzej czy później powróci, ponieważ nie wyjaśniono wszystkim celów i metodologii. Ważne jest, aby każdy rozumiał, „po co”, „jak” i „dlaczego” podejmujemy określone działania. Narzędzia, takie jak mapowanie strumienia wartości czy TPM, mają sens tylko wtedy, gdy stoją za nimi zrozumienie i wspólne zaangażowanie.

Które z Twoich działań przyniosło najlepsze efekty?

Największe sukcesy widzę w wynikach audytów oraz zmniejszeniu liczby odchyleń. Średnio przeprowadzamy 24 audyty rocznie w każdym obszarze. Zamiast ignorować problemy, pracujemy nad ich rozwiązaniem i zminimalizowaniem szansy na jego wystąpienie w przyszłości. Podejście liderów produkcji również się zmieniło – każdy problem jest nagłaśniany i rozwiązywany, a nie zamiatany pod dywan. Widoczna jest także poprawa w zaangażowaniu pracowników. Audyty służą nie do karania, ale do wspólnego ustalania celów usprawnień, co buduje zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. W bieżącym roku kontynuujemy mapowanie strumienia wartości – poprzednie cztery warsztaty cieszyły się dużym zaangażowaniem zespołów. Pracownicy chcą zmian, ale mają też oczekiwania wobec efektów swojej pracy. Nadal koncentrujemy się na utrwalaniu tych działań w kulturze firmy.

Jak oceniasz swoje dwa lata pracy w firmie?

Tempo pracy w JOST pokazało mi, że kluczowa jest systematyczność. Wielkie cele w krótkim czasie nie mają sensu, ponieważ pracownicy potrzebują przestrzeni na zrozumienie zmian. Choć znam narzędzia lean management, nie oznacza to, że wszyscy są od razu gotowi, by je stosować. Te prawie już dwa lata były intensywne – zaczynaliśmy od audytu oraz podsumowania sytuacji bieżącej, obecnie razem z Kierownikami działów oraz Dyrektorem budujemy strategie do rozwijania podejścia lean w naszej firmie. Końcówka ubiegłego roku była wymagająca, zwłaszcza po wdrożeniu mapowania strumienia wartości. Widziałem zmęczenie w zespołach, szczególnie wśród tych najbardziej zaangażowanych. W 2025 roku zamierzamy skupić się na stabilizacji i wzmocnieniu istniejących fundamentów, bez planowania dużych przyrostów audytów czy warsztatów. Nadmierny nacisk mógłby prowadzić do zniechęcenia, a wtedy wrócilibyśmy do punktu wyjścia. Wiem, że zmiany wymagają zaangażowania całej organizacji, a nie tylko jednego działu.